周其仁:全球疫情下的餐飲業應對

發布日期:2020-04-14 11:48    來源:

題記:本文根據2020年4月5日國發院周其仁教授在正和島《每周一播》欄目上的分享整理,未經本人審閱。

餐飲業是近年來我很關注的領域之一,總體來看,無論是中國還是全球市場,中國民營餐飲企業發展的潛力很大,打品牌越來越有機會。

餐飲業走到水大魚大的入口

餐飲業確實不是很多人眼中的戰略性行業,但“民以食為天”,在人們的各種消費開支中,占比最大的還是食品支出。

中國2017年的恩格爾系數顯示,人們每消費支出100元,食品支出占比30%,當然,城鄉略有差別。與食品開支比較,居住支出看似要大得多,但是買一套房子可以住很多年,平攤到每一年的消費開支中并不最高,比食品開支的占比要低10%。2018年的恩格爾系數略有下降,但食品開支的占比依然是28-29%。

食品支出其中就包括商業化餐飲支出,而且隨著人們收入增加,城市化的集聚,分工越來越細,外出就餐以及外賣等商業性餐飲支出比重在快速增長。數據顯示,中國經濟增速已經從高速轉為中速,但餐飲業的復合增長率仍有近10%。

隨著溫飽階層和小康階層向中等收入階層邁進,他們對餐飲的品質要求也越來越高,這會推動餐飲業提升品質,也會推動高品質的餐飲業品牌發展。

目前,中國餐飲市場營收最大的兩大餐飲品牌都是美國品牌,分別是肯德基和麥當勞。目前肯德基中國5000家門店,年營收460億元,麥當勞中國2400家門店,年營收240億元。這樣的大品牌,如果某一家門店出問題,品牌旗下的所有門店都會受牽連。因此,消費者就會認為,大品牌更可靠。畢竟鑒別商品或企業品質要付出信息成本,消費者通過品牌考核品質是一種成本較低的辦法,因為大家不可能把每個環節都看到,信任主要來自于品牌。

中餐這些年有很大進步,體制、市場、機制、人才都在不斷完善,業績也在不斷增長。2018年的數據顯示,中國餐飲行業有960萬家企業,兩三千萬從業人員,4.2萬億元銷售額,而且增長非常快。從單個企業來看,海底撈2017年和2018年的營收都超過100億元,可能現在已經200億元左右。西貝2019年營收應該是69億元。還有沙縣小吃、黃燜雞等市場品牌,都有不錯的業績。

我和財經作家吳曉波有一次聊天,他問怎么概括2008-2018年那十年的中國市場經濟發展,我想了四個字叫“水大魚大”,意思就是市場已經很大,水大也就有機會長出來大魚。按照經濟學理論,市場大的地方誕生大公司的幾率也大,但是中餐企業規模化一直有個大問題,就是產品的標準化非常困難。同樣一道菜,廚師不同,做法可能就不同,做出來的口感、觀感可能都有差異,非常個性化。法國菜、意大利菜也非常個性化,所以這兩個國家也沒有特別大的餐飲公司。

因此,中國餐飲市場的現狀,是水大,“魚群”也很大,但是“大魚”還不多。未來,非常有希望誕生好的龍頭餐飲企業。

不幸的是,就在頭部企業要加速起飛之際,突然遭遇了全球新冠疫情的巨大沖擊。

面對危機:救眼下,看遠方

影響如此廣泛而且十分嚴重的疫情,究竟該怎么應對?有三個環節值得注意。

此前,西貝餐飲集團董事長賈國龍對媒體聲稱企業現金流“撐不過三個月”,其實是代表餐飲行業、民營企業甚至經濟界對外界發出的呼救,很有信號意義。我們經常說集中力量辦大事,這是體制的優勢,但大事有時候不只一件。抗疫重要,經濟別垮掉也重要,一方面抗疫也需要物質保障,另一方面,社會要穩定可持續,離不開經濟運轉。賈國龍的這次呼救在全國范圍內起到了平衡作用,讓全社會的注意力不再只聚焦抗疫這一件事。

賈國龍的呼救聲發出后,政府、主管部門、銀行都做出了反應,包括西貝在內的很多企業現金流壓力很快得到緩解。而且相關部門深入一線考察發現,企業確實面臨很多問題,比如租金退不掉、營業額上不來、員工要發薪水、供應商訂貨太多、銀行賬期到了要付款,于是中央的政策基調也調整為抗疫與復工復產的統籌,讓市場趕快回暖。

呼救有了效果,銀行給了支持,但對企業來說,銀行資金還是成本,如果不盡最大努力盡快復工掙錢,最后還是無法向銀行交代。

因此,企業緊接著的第二個環節就是趕緊自救和梳理。

高速成長的企業,發展過程往往都像“打仗”一樣,管理者很難靜下心從頭梳理,突發的疫情反倒提供了契機。這讓我想起華為多年前“流程再造”的提法:“打仗”般地發展到一定階段,最重要的不再是單兵戰斗力有多強、生產力有多高,而是體系能不能發力。利用這個機會,企業可以好好梳理一下協同與合作、信息與流程,發現其中可節約的地方,同時拓展新的業務,盡可能把市場挽救回來。

我觀察到酵母粉在網上賣到脫銷,因為大家都在家發面做糕點,似乎對商業餐飲的替代行為發生了,但這并不意味著餐飲業完全不可為,這期間外賣即便沒有大幅增長,也至少平穩,表明市場需求還在。

對企業來說,還有一個特別重要的第三環節:利用這個時間看長遠。很多東西在當下就是看不清楚,但拉開距離反而有利于把當下看得更清,信息成本也更低。

雖然現在還不確定疫情什么時候可以過去,但是人類積累了大量技術和科學的應對方法,相信它總會過去,這一點是可以看清的。所以企業這個時候不妨拉長視線,跳過未來兩個月、五個月等短時間看不大清楚的階段,往五年、十年去看,你往往會得到更清楚的認識。

面對不確定性:把應變放在第一位

這次疫情是人類歷史上罕見的大“黑天鵝”,目前看來它的翅膀還沒有完全展開,所以很難做出可靠的預測。而且人類做預測都是從已知和過去出發,推斷未知和未來。所以這次疫情之初,人們對經濟的預期主要參照2003年的非典,因為2003年非典疫情也是前所未知、來勢洶洶,也啟動了戰時狀態。但是后來很快發現,根據非典疫情的應對措施和對經濟的影響,并不能完全推論這次新冠疫情的發展和應對。

這次疫情已經覆蓋了全球主要經濟體,范圍大了很多。而且與非典暴發時中國剛加入WTO相比,今天中國與全球的關聯水平也已經不可同日而語。還有一點,全球的疫情應對措施極不平衡。有些國家原本有能力,具備應對疫情的醫療設施等條件,但是由于各種原因忽略了危險。有些國家或地區雖然重視但是沒有能力應對疫情,比如印度、非洲,不要只看有些地方報告的確診病例數據低,原因可能是沒有病毒檢測能力,需要國際援助。

隨著防疫被重視,全球很多國家都可能采取關閉、封鎖措施,全球性經濟影響也就隨之而來。有些國家不重視疫情防控,不僅會導致疫情蔓延,還會導致經濟遭受重創。

總的來說,這只大“黑天鵝”的翅膀還沒有完全展開,對經濟的影響到底還要持續幾個季度,沒有人知道答案。疫情對中國經濟造成的影響也無法準確預測,這就是高度的不確定性。所謂不確定性,就是經驗上無法把握,連概率都把握不了。

面對高度的不確定性,企業該怎么決策和行動?如果預測錯了,企業還要不要繼續作戰?還能不能活?

可以設想這樣一個場景:你帶一隊人馬去跟人拔河,所有專家根據各種數據預測你們肯定贏,你們也勝券在握,可是上場正式一比,你發現自己這一隊明顯失利,眼看要輸,這時候你怎么決策?是撒手不管,找專家算賬?還是死不撒手盡你們的最大努力去爭取勝利,哪怕輸了比賽也不能輸了斗志?

這就是不確定環境下做決策的場景,企業家要清楚,這個問題的本質就是你做決策時,到底是把預測放到第一位,還是把應對放到第一位。

預測當然很重要,每個人都想知道以后的情形,尤其是企業管理者,成千上萬人跟著你打拼,如果沒有對未來的想法,“仗”怎么打?據說人腦主要的功能就是做預測,只是正常情況下我們幾乎對這種預測無感。但是當預測的事情沒有發生,而意外發生時,我們人體還有另外一個功能,就是爆發力,遇到緊急情況時,身體能動員剩余的力量發揮作用。

在現實中,往往就是當意外發生時,人與人之間的應對能力差別更容易看出來。這其中有很多東西值得思考,我明確看到的是兩點:

首先是正常情況下,企業要盡可能收集信息做預測,做不了預測要做估計,做不了估計要做一定的推測。預判未來這項工作企業永遠要做,而且要認真地做,這是企業能力之間的一個差距。
其次就是“非正常”情況下,萬一預判錯了,意外發生了,你有沒有暴發力,暴發力大不大。無論是個人、企業還是國家,任何主體對重要的事情都不能輕易放棄,不能一碰到意外就傻眼,甚至干脆撒手不管。

看清本質:疫情傷流量,不傷存量

面對這幾個月來的發展變化,我們應該承認,有很多事情真的不知道將來到底怎么樣,預測太難。但如果我們用常識梳理一下已知的信息,有些問題的本質反而有可能理清楚。

比如,面對現在的疫情,我們絕大部分人都不是流行病學專家,但是中外都有很好的流行病學專家,幾十年里他們天天都在研究,不是臨時變成熱點的研究專家,我們要判斷這次疫情對經濟的影響,就要花時間把他們研究的東西認真看看,了解疫情的緣起、特點等信息。我可以發現,新冠病毒的特別之處是傳染率極高,而且死亡率也不低。一般來講,傳播力強、死亡率低,病毒才能流行,因為它要通過宿主傳播,宿主如果不存在了,病毒傳染就容易停止,如果死亡率很高,病毒也就難以快速大面積地傳播。這次疫情則不同,不僅傳染率極高,而且死亡率也不低,因為新冠病毒潛伏期長,還存在無癥狀感染,這都讓病毒傳播率大大增強。

基于此,我們不妨判斷一下新冠病毒對經濟的影響:一個最顯著的特征是存量損失不大、流量損失非常快。比如交通方面,飛機停飛、火車停運,經濟活動的流量明顯減少,但是飛機、車輛、城市、道路、貨物本身都還在,基本沒有傷及存量。

很多人說,這次疫情是二戰以來人類遭受的最厲害的一次沖擊,其實不然。一方面,疫情和戰爭不同。戰爭的特點是大規模摧毀城市、鐵路,人員大量死亡,相比二戰導致1000萬人死亡,這次疫情造成的總人口損失不能跟戰爭比。另一方面,戰爭年代的經濟流量有時候并不低,因為要有軍工生產供應前線,還有炮彈、車、馬等后勤供應也不斷,倒是戰爭結束后部隊軍人復員成為挑戰。

具體分析這次疫情沖擊下流量減少的原因,至少有三個因素:

一、相當一部分人口連續幾個月沒收入。一些頭部企業還有能力給員工發工資,或多或少,但還有相當一部分企業現金儲備不足,而且全靠市場吃飯,市場停運一下子導致企業收入銳減,很快就發不了工資。

二、相當一部分人有錢,但沒辦法花。他們有的是因為疫情不敢出去,有的是想出去但是受封城封路等限制,出不去。

三、疫情發生之前,中美貿易戰已經對全球供應鏈有影響,“脫鉤”聲四起。疫情如同雪上加霜,全球貿易產生的流量大幅下降。

總的來說,這次疫情對經濟影響最顯著的特征是存量損失不大、流量損失非常快,非典、戰爭、黑死病、西班牙大流感都不能與之相比。西班牙大流感暴發之際,各國都在為一戰怎么結束發愁,區域想封鎖也達不到今天的水平。

拯救流量:自己站穩拉兩頭

基于疫情對經濟影響的上述分析,市場中還在努力奮斗不撒手的企業,要從其他企業成功應對的經驗中汲取力量,如果用一句話簡單概括這些成功企業的經驗就是:首先企業自己先站穩,站穩之后,趕快伸手去拉“兩頭”,一頭是下游消費者,一頭是上游供應鏈。

企業自己先站穩指的是保證員工安全、現金流大體穩住、背后的金融支持足夠。西貝餐飲集團的做法就是先對外呼救,然后節流自救,同時做長遠打算。

為什么要趕緊拉兩頭?怎么拉兩頭?因為這次疫情對經濟影響的本質是讓流量減少,流量和市場是連在一起的,要讓流量增長起來,就要讓消費者有錢花。對于收入劇降和有收入但裹足不前的這兩類消費人群,企業在這個過渡時期,不管是未來三個月還是五個月,趕緊在價格和產品的組合上好好下功夫,價格機制對這兩個人群是管用的。

針對收入受嚴重影響的群體,價格要主動調整。產品性價比發生顯著變化,就會刺激消費行為。只要有一些人響應了了你的刺激方案,市場就能多少回暖,然后一股暖流又會增加另一股暖流,市場和消費環環相扣。企業和消費者的關系就是如此,你站穩后幫了消費者,消費者就會幫你。

針對有錢不敢出來消費、懷有各種擔心的群體,要減輕消費者不必要的擔心,讓他們在確保不會染病的前提下增加消費,各種細節組合要好好想。我見過一張圖片,圖里的口罩上留了一個口,無需摘下來就可以喝飲料,喝完把口很方便地關上。

美國Costco的低毛利率策略也值得好好研究。Costco一直主動把商品毛利率壓得非常低,吸引顧客涌入購買。顧客夠多以后,供應商也涌進來,但Costco把品質門檻抬得非常高,組織嚴格的產品品質檢查,如此形成良性循環:買家覺得物美價廉,川流不息,賣家有規模經濟效應,也愿意進駐。Costco自己推行會員制,自己的利潤就在會員費里。

企業在這時候要想走出疫情,就需要一個特殊的價格政策,這個政策不一定管未來五年、十年,只管三個月就行。

但是光你自己活過來還不行,你還得拉另外一頭,就是上游供應鏈企業。餐飲業企業1/3左右的銷售額是用來購買農產品類原材料,如果上游農產品供應鏈受影響,同樣會有一些人的收入受到影響,既影響你的供應,也影響消費。市場就是這么環環相扣、互相影響,你站穩之后,也得趕緊拉一把。

當然,拉“兩頭”的前提都是企業自己能先站穩。站穩以后,趕快伸手拉“兩頭”,這是非常重要的應對原則和經驗。

面對未來:重劃“起跑線”

疫情一來,過去很多蓄勢待發、雄心滿滿要沖刺遠景的企業,可能要重劃起跑線。遭遇這么大的沖擊,當然很不幸,但好在對誰都一樣,不是定向沖擊誰,大家都受影響。

這個時候,管理者最重要的是趕快調整決策心理,不要老想著原來好好的,原來的那一套算盤要是沒碰上這疫情該多好。今天的企業家,必須直面沖擊,給自己和企業重劃一道起跑線。

問題是每個企業怎么劃這道起跑線,什么時候可以為再發力做準備?我的建議是小步快走,10-15天認真系統地處理一次信息,盡可能收集跟行業、區域、城市所在地等相關的數據,好好分析,然后滾動做預測,隨時調整應對的戰術,既然看三個月不那么清楚,先按10-15天的決策周期來。這個時候也不用天天去聽宏觀數據。宏觀政策對千家萬戶都有影響,但企業做決策更需要自己能處理的,尤其是有對行動有意義的信息。

企業同樣應該思考的是,雖然目前人們不外出消費,很多人收入受影響,但還有一部分企業和人群收入反而增加,比如互聯網金融、遠程醫療、快遞等行業的企業和個人。所以企業還要對疫情基本控制住以后的市場暴發做好準備,不能因為疫情陷入街上沒人的新慣性思維和推論。否則,消費反彈之時,你備貨不足、子彈不夠,又會吃一次虧。

疫情對餐飲的影響很大,但似乎還沒有哪個知名企業被打垮,反而突然冒出來一個瑞幸事件。瑞幸出問題的根本原因不是疫情引起的市場蕭條,而是數據造假,因此股價暴跌。數據造假其實是另外一種“病毒”,資本市場運作了這么多年,如果企業表現和數據不符合,投資人和資本市場也有自己的反手棋,比如匿名退出,不需要企業同意就能隨時撤資,企業股價立刻就會下來。這和銀行看到企業出問題以后,有權拍賣企業的抵押財產是一個道理。

西貝的賈國龍剛才講完之后,說他們在考慮上市,問我的意見。我的意見就是你要理性科學地看待資本市場。資本市場喜歡給企業估值,因為投資人是面向未來看問題,如果投資人認為你的企業未來能值這個錢,他今天就把價格升上去。如果這個估值高于你的企業盈利能力,高出的估值其實就變成了一種“債務”,直到企業能把這個數值做出來才算完。因此,企業不管想不想上市,任何時候對投資人、政府、公眾、媒體等外部主體報數的時候要當心,上市公司更要當心。企業管理者對內可以有雄心壯志,美好愿景,甚至業績承諾,但對外報數的時候,一定要非常謹慎。企業做得好,勝過數字報得高。

疫情終會過去,復工已經在努力全面啟動,后續企業也好,基層政府對中央政府也好,都會涉及到報數問題。一定要當心報太高了做不到,然后去拆東墻補西墻。這些年真正被銀行逼死的企業多,還是報數上癮,最后在資本市場中身敗名裂、觸犯法律的多?這個問題也值得企業家思考。

最后總結今天分享的要點:

首先,疫情還在變化,“黑天鵝”的翅膀還沒有完全伸開,做可靠的預測有很大困難。企業這時候做決策、采取行動要多從自身處境出發,把問題梳理清楚,回歸常識,注重應對。

其次,疫情傷的是流量,全球供應鏈都受影響。好的企業要先自己站穩,包括團隊人身安全、現金流大體穩住等,然后趕緊去拉兩頭。企業都在鏈條上,成就別人才能持續地成就自己。面對消費者和供應商,都好好研究價格機制和刺激策略,通過帶動上下游,讓整個市場的流量早日回暖。

再次是調整決策心理,不要老惦記疫情之前的規劃,在那里長吁短嘆,不如踏踏實實重新劃起跑線,重新準備再發力。在疫情結束之前,以10-15天為周期,小步快走收集數據,滾動預測,靈活應對。同時還要相信疫情早晚會過去,也別陷入疫情思維里,錯過疫情后的反彈。

最后是報數要當心,瑞幸事件告訴我們,人騙人比人傳人還危險,人傳人還可以戴口罩,勤洗手,人騙人戴口罩也沒用。信用一旦出問題,連鎖反應不得了。因此,企業不管是不是要上市,對外報數千萬要謹慎。


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